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褚时健的管理有何不同？

（一）现在的中国正处于经济转型的关键时期，企业家们到底应该如何经营企业、管理企业，是一个值得深入探究的问题。褚时健先生的经营管理智慧或许会给我们带来一些新的启发，通过他的企业管理经验，我们试图总结出他的一套经营管理体系，如果用一个词总结的话，我们觉得应该是——管理至上。

中国现代经济发展史是一部企业家的创业史，许许多多的企业家用他们的努力，造就了改革开放40多年来中国经济发展的奇迹。褚时健就是这些优秀企业家中非常突出的一员，王石称他为“影响企业家的企业家”。若提到中国经济的某些节点，“褚时健”一定是绕不开的名字。

（二）褚时健的创业故事告诉我们，一个企业要想得到长久稳定的发展，必须抓住企业经营过程中的主要矛盾。正因为他一直力行这一点，所以他的历次创业均取得了令人瞩目的成果。如果将时间维度再拉长的话，我们可以将褚时健抓住主要矛盾的方式总结为三大块：一是把人当人看，尊重员工，尊重人才；二是制度是最好的管理，只有在制度完备的前提下，才能做好管理；三是提高企业的执行力，促使每一位员工发挥自己的主观能动性，这是管理的关键。

除了尊重员工，褚时健还有三个管人的窍门。一是公正用人，抓住人心。二是大力任用有才能的人。三是在困难面前以身作则。褚时健管理员工的诀窍在于尊重人的这一特性。在一次采访中，他谈到褚橙为什么会成功时说：“管理果园和管理烟厂一样，首先要考虑员工利益，不让他们吃亏，事情就好办。”褚时健用这套方法管理公司，不仅促进了公司业绩的稳步增长，也得到了下属的尊敬和支持。他的经营秘诀就是没有秘诀。这正是老子所说的“无为而治”，但是想要做到这一点，就必须设计好完备的制度体系，这个体系也正是松下幸之助所说的“自然的法则”。如果没有健全的制度，那很有可能会“画虎不成反类犬”。褚时健的管理天赋表现在制度标准的设计上。如果对他在玉溪卷烟厂的工作进行总结的话，他主要建立起了三个方面的管理体系，分别是生产管理、质量管理和营销管理。正是这三大管理体系的成功运行，才有了玉溪卷烟厂的辉煌时刻。享誉全国的褚橙更是证明这一制度标准的绝佳案例。

（三）我们研究褚时健的管理之道有着重要的意义。首先，巴顿将军说过：“衡量一个人成功的标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力。”经营企业是这样，我们每个人的人生历程也是这样。褚时健用他的经历很好地诠释了这句话。这也是我们探寻褚时健经营之道最大的收获之一。其次，褚时健的经历一直在提醒我们，真正的企业家是做出来的，而不是空谈出来的。就像诺贝尔经济学奖得主弗里德曼说过的那样：“企业家只有一个责任，就是在符合游戏规则下，运用生产资源从事利润的活动。”

作为中国第一批企业家的他面临了许多我们现在想象不到的困境，即使经历几次起伏，他仍然能够创造一个又一个成功，这是非常值得我们尊敬的。对这个时代而言，褚时健的背影必将不断远去，但围绕其经历的很多思索都是值得回味的。接下来，让我们一起走进褚时健的管理世界。

把人当作人来看待

很多人好奇，为什么褚时健能够在烟厂工作期间管理好工人，又能够在种植褚橙期间管理好农民？有人称他是人性大师，他的管理是管人性。其实，褚时健在管理方面的智慧在于他始终将人才看成是企业发展的永动机，他的管人性，是将人当成真正的人来看待。

褚时健有一句话叫作：“关心人，真正做到首先把人当作人来看待。”

这不是一句空话，在种植褚橙期间，他很关心农户的收入，过去当地农户年均收入不到1万元，现在每家农户年收入能达到10万元左右。想要管理好一家企业，首先要管理好人。在这一点上，做了一辈子企业家的褚时健很有发言权。从管理糖厂到管理烟厂，再到管理褚橙基地，褚时健总能将人心涣散扭转为万众一心，因为他拥有一套独特的管理人的秘诀。

在现代企业管理中，企业多数把人分成四类，第一类是“工具人”，将人视为和机械一样的被动性的生产工具；第二类是“经济人”，一切以经济效益为先；第三类是“社会人”，这些人无论是管理者还是被管理者，都是企业这个“小社会”中的一员，归属于集体；第四类是“决策人”，是现代管理中对人的认识，即把人首先当作人。在褚时健看来，企业要选第四种人。

褚时健认为，无论是管理者还是被管理者，他们都是不同层次的决策者，更为重要的是，他们的决策都是为了达到共同的目的。不仅个人要依赖团队，团队的存在和发展也依赖个人自主性和创造性的发挥。个人具有自主性和个性，企业要让个人的才能得到最充分的施展。企业的“企”字，上面是“人”，下面是“止”，意为它是一项始于人、止于人的事业。

可以说，管理的中心是“人”。美国管理学大师彼得·德鲁克曾说过，管理首先是人的管理，如果将人的问题都解决了，那么管理的很多问题也就迎刃而解了。

人才人才，人是核心；只有抓住人心，才能发掘人才。——褚时健从小时候的“孩子王”，到农场“改造”期间“管伙食的能人”；从玉溪卷烟厂的“治厂能人”，到果园的“老板”，褚时健有自己独到的管理心得，那就是只有抓住人心，才能发掘人才。企业与企业之间的竞争，终归是人才的竞争，这一点已成为管理界的共识。卓越的企业，除了创始人外，都有一群忠心跟随、才能卓著的员工。人才管理涉及识人、选人、用人、留人等各个环节。现在很多企业，还新增了对离职人员的跟踪管理。可见人才管理对于企业发展的重要性。然而，每个人的价值观不一样，需求不一样，思想不一样，导致“千人千面”，如何科学管人、艺术管人已成为管理界多年来探讨的热门话题。玉溪卷烟厂是一家大型国有企业，又属于特殊的烟草行业，很多工人都养成了吃大锅饭的风气，形成了论资排辈的工作作风，要想在这样的企业里面推行现代化的人力资源管理，其难度可想而知。抓住人心，这话说起来容易做起来难。通过以下几个侧面，我们可以深入了解褚时健的管人智慧。培养人才褚时健刚到烟厂不久，厂里就出了一件让人头痛的事情：一台引进的包装机突然停止了运转，厂里的几个技术工人围着它东转西转，折腾了七八天，依然没有结果。眼看生产任务被耽误，褚时健心急如焚，只得急召外国专家前来处理。这位外国专家来到厂里不到十分钟就解决了问题，机器开始正常运转。这件事情给了褚时健思想上很深的触动。为什么我们干了十几年的老技术工人花了一周都没有解决的问题，外国专家十分钟就解决了？归根结底，还是因为厂里人才匮乏啊！这让他意识到人才的重要性：一定要引进人才、培养人才！意识变，行动变。年，褚时健采取各项措施，加紧培养人才。他拨款开设教育课，对职工们进行培训；他要求厂里的技术骨干向国外的专家们学习；同时，邀请外国专家、业内专家来厂授课。通过多层次、多渠道的人才培养措施，玉溪卷烟厂逐渐形成了“普通工人向骨干学习、骨干向行业专家学习、行业专家向外国专家学习”的人才培养体系。据统计，“六五”计划以前，国家从来没有给玉溪卷烟厂分配过一个大学生。根据年的统计数据，当时厂里经过评定有工程科技职称的有34人，仅占职工总数的1.2％。而到了年底，厂里已经有了一支人的工程技术人员队伍和名高、中、初级技工，全厂技工的培训面达到了73.3％。由于工人的技术素质高，进口设备的使用效率达到了70％以上。(1)—年，玉溪卷烟厂投资36万多元，用于多层次、多渠道培养人才。—年，玉溪卷烟厂累计拨出教育经费多万元，73.3％的职工分期分批进行过脱产的专业短期培训，近名职工参加过大专院校代培和夜大、函大学习，不少人毕业后成了新一代的管理人才。年，玉溪卷烟厂从意大利引进的一台包装机又出了问题，一位刚培养起来的新人毛遂自荐，通过查找资料，反复调试，经过两天反复摸索，最终使机器得以正常运转。玉溪卷烟厂尝到了人才的甜头。年，“引进制丝生产线和卷接机消化、吸收”的科研项目获得中国烟草总公司科学进步技术二等奖。有职称的科技人才占职工的比例，从年的1.2％上升到年的11％，据悉，这在全行业当中可算是高比例。多渠道、多层次培养人才在后来褚时健的创业中被广泛运用，比如长期对种植户进行培训，褚橙团队目前还和多所学校建有人才共同培养项目。公正用人在被打成“右派”下放到农场“改造”的时候，农场的人分成两派，相互斗争，褚时健却一心开荒种地、捞鱼养猪。别人问他为什么不参与，他说：“他们斗来斗去，总得要吃饭吧？都去斗了，吃什么？”在戛洒糖厂的时候，他仍然戴着“右派”的帽子，上面的检查组来了之后，他就把“右派”的帽子戴上，职工们形式上拉他游街；检查组一走，帽子又挂回墙上，他依然是厂长。职工们心里很清楚，任何一派都舍不得斗争褚时健。一个小小的镇办糖厂，一年纯利润30多万元，别人斤甘蔗只能榨9斤糖，戛洒糖厂能榨出12斤。职工们怎么舍得斗他？年，一辆解放牌卡车驶进戛洒糖厂，将褚时健和家眷接往玉溪卷烟厂走马上任时，多名职工围在卡车周围，洒泪与厂长告别。职工们都说：“厂长走了，我们的福气也没了。”单枪匹马刚到玉溪卷烟厂，就有人告诉他：“你要好好权衡一下啊，哪些是你的人，哪些不是你的人。你要有自己的一伙人，这样才不会被人整。”褚时健笑笑说：“我这个人从来不拉帮结派。一个单位你一派我一派，大家明争暗斗，尔虞我诈，还怎么搞生产？”褚时健是这样说的，也是这样做的。在用人过程中，他只求公正、唯才是举，只要是有才干的人、品德好的人，都在他的提拔范围之内。褚时健用人有“三看”：一看品德。一个人是不是人才，并不是先看他的才干，而是品德。一个人只有把品德和忠诚度放在首位，才有可能被重用。无论一个人多有才华，能力多么突出，如果品德败坏，那这个人也是不能用的。二看专业。一个优秀的企业管理者，对经济一窍不通是不行的，但只懂经济也不行。在专业知识上要有突出的地方。这里所说的专业，不但指专业技能，还指在自己的专业领域方面进行拓展，比如懂政策、善学习、善总结等。三看眼光。如果一个人品德好，专业技能也突出，但如果不具备高瞻远瞩的格局，不具备现代企业管理意识，不具备危机意识，没有远大的规划，那么这个人也是不能适应市场经济形势的。在“三看”的基础上，褚时健不拘一格用人才。车间里原来有一个工人，因为在“反右”斗争中犯过错误，褚时健得知后，通过上述“三看”，判断这个工人是一个人才，于是大胆将其提拔为车间主任。这名车间主任果然不负众望，带领车间取得了较好的效益。褚时健常常说，用人一定要公正，不能有偏袒之心，赏罚分明；一定要将心比心，把人当人看。人都是有自尊的，人都是自私的，人都是有虚荣心的，知道了这些人性，在管人的过程中，才能更好地“把人当人看”。在农场改造期间，褚时健有一次大病一场，连日滴水未进、高烧不止，幸亏有一个医生，拿出仅有的一片奎宁救了他的命。后来褚时健调到玉溪卷烟厂并升任厂长后，这名当年的救命恩人找到褚时健，希望禇时健能想办法给他一个好点的职位。考虑到这个人的实际能力，结合卷烟厂的情况，最后，褚时健只安排他做了个一般干部。有人不理解，说当初人家救了你一命，你竟然只给了人家一个很普通的职位，这是不懂得感恩。褚时健说：“我现在是一厂之长，要一碗水端平，要讲求公平公正。如果因为他是我的朋友，我就将他提拔到很高的位置，别人怎么想？一个领导公正不公正，职工心里是很清楚的。只有把广大职工的积极性调动起来，这个厂子才有希望。”不搞亲属派系，公正用人，唯才是举。这是褚时健的用人准则。在玉溪卷烟厂的十多年里，烟厂不断在变化，但领导班子成员基本没变化。因为领导班子团结稳定，领导者公平公正，这才推动了企业的发展。到年，玉溪卷烟厂为国家创税累计达亿元。知人善任人都有过错，不可能十全十美，褚时健深知这一点。正因为这样，所以在用人的时候，他也大胆用人，知人善任，用人所长。车间有一个修理工，多年来不但任劳任怨，而且还能创新性地工作。在参加进口制丝生产线的安装调试过程中，刻苦钻研，解决了实际问题，让褚时健刮目相看。更重要的是，这名修理工根据这次经验教训，起草了一份《进口设备管理办法》交给了车间领导。当褚时健看到这份管理办法后，连声称赞。就在准备提拔这名修理工的时候，有人提出了反对意见：这位修理工家庭出身不好，父亲是地主，在“文化大革命”中犯过错误。褚时健得知后说道：“谁没有过错呢？我们用人，要用人所长，不要只看到别人的短处。”这个修理工被提拔成车间主任后，开始充分发挥自己的管理才能。他整顿车间纪律，制定车间奖惩措施，修订进口设备管理办法，还常常下到车间一线，解决工人们不能解决的难题，深受车间工人们的欢迎。上任不到两个月，这个车间的日产卷烟量就由原来的多箱提高到了多箱。大胆任用，知人善任，用人所长，这就是褚时健的用人法则。明白了这一点，你就会明白，作为一个上级，不用处处表现得比下级懂得多，大胆承认自己是外行，反而更能得到别人的尊重。事实上，褚时健正是由于能够认识自身的不足，才能发现别人的优点，才能尊重、信任、放手、支持、关怀下属，从而影响下属，使之尽其才，竭其力，为共同事业建立功绩。作为一个领导者，在选拔人才的时候，就应该懂得让员工发挥自己所长。如果提拔错了一个干部，将会影响一大批员工。因此，作为领导，任用干部就显得非常重要。为了充分认识、了解人才，褚时健出台了两个规定：一是新上任的中层干部都有一年的考察期；二是出来参加工作的大学生必须到车间劳动半年。只有调动每个人的积极性，公平公正，互相取长补短，上下级相互信任，这样的团队才是最有活力、最有战斗力的团队。人们在评价玉溪卷烟厂和褚时健时说，在玉溪卷烟厂，干部能上能下，职工能进能出，具有技术专长的工人和技术人员受到尊重，管理人员的才能得以发挥，贡献突出者受到重奖，职工以“我为玉烟争光荣，玉烟光荣我光荣”为共同心愿。(2)留住人才企业竞争日趋激烈，谁拥有了人才，谁就抢占了先机。人才要引得进，还要留得下。为了留住人才，褚时健在玉溪卷烟厂工作期间，曾经留下过一段佳话：年底，一位意大利高级技术人员塞鸠站在玉溪卷烟厂门口，与前来送别的褚时健握手道别。塞鸠感激地说道：“我已经53岁了，没两年就退休了。等我退休以后，我非常愿意来玉溪卷烟厂工作，继续贡献我的力量！”一个外国工人，为何与玉溪卷烟厂结下了不解之缘？原来，早在当年年初，塞鸠刚来到玉溪卷烟厂不久，禇时健就接到一封电报。在电报里，意大利GD公司要求他立即回国，而且在电报里这样向厂方解释：“像塞鸠这样的人，我们厂里还有很多，把他换回国，对贵厂的业务一点影响也没有。”塞鸠看到这封电报后，非常生气，认为自己在公司没有得到重视。褚时健却并不这样认为，他立即给GD公司回了一封电报。在这封电报里，褚时健将塞鸠大大地表扬了一番，并且说，现在厂里正处于进口设备安装调试的关键时期，需要生性严肃且技术高超的塞鸠作为指导。GD公司在收到这封电报后，同意了厂里的意见，让塞鸠继续留在玉溪卷烟厂工作，直到工作全部结束。这次的“电报事件”，塞鸠感受到了被尊重，也感受到了褚时健的人格魅力。很多企业在招聘人才的时候，对人才许以优厚的待遇，然而，当人才来企业工作一段时间后，却发现诸多不如意，甚至与自己想象中的情况大相径庭。这就是人才流失的原因。如何留人，也是一门学问。褚时健用感情留人，用他的大度与宽容留人，用各种激励和竞争机制留人。只要是真正的人才，只要适合公司的发展需要，就会有一方自己的舞台。把机会留给年轻人在和褚时健的接触中有一个很大感受是，他总是乐于把机会留给年轻人。年，玉溪卷烟厂开始步入了从国际引进先进设备进行生产的阶段。厂里也经常派人到国外去学习先进经验。在20世纪七八十年代，出国还是一件时髦的事情。尤其是公费出国考察，在很多人看来，更是一次“旅游观光”的机会。因此，为了争夺一个出国名额，很多人不惜使用各种手段。年3月，玉溪卷烟厂接到一份通知，这份通知来自云南省经委，点名让褚时健去美国学习。接到这份通知后，褚时健却拒绝了。他说：“出国学习的机会，就让给年轻人去吧。我年纪大了，也不用跟年轻人争这些东西了。年轻人更能学到东西。”后来，厂里派了一名副厂长出国学习。在褚时健看来，年轻人有魄力，有想法，能创新，精力旺盛，记忆力强，只要一有机会，就让年轻人上。年，褚时健曾经提拔过一批年轻人。在这一年，褚时健提拔了年仅31岁的李涛成为副厂长，后来又推荐他当厂长。这个消息传开后，厂里很多人都提出了反对意见：“才31岁就想当厂长？愣头青也能当厂长吗？”提出这些反对意见的，大多是比李涛年龄大的人。这些人认为，自己比李涛年龄大，比李涛先来厂里很多年，没功劳也有苦劳，他只不过才30岁出头，凭啥当领导？褚时健知道后，专门召开了一次会议，做大家的思想工作。他说：“那些自认为在厂里干了几十年、什么都没当的人，你们应该好好想一下：为什么干了几十年却什么职位都没有？那只能说明你们的工作做得很差啊！我们这里不讲论资排辈，不讲资历，只讲能力。”褚时健的一番话，说得大家心服口服。褚时健也拿出事实：李涛虽然年轻，但在副厂长位置上学会了企业管理，在全国厂长经理考试中获得双优，企业的很多措施和办法都是他想出来的。最终，褚时健说服了大家，李涛被任命为厂长。褚时健常常说，只有年轻人成长起来了，一个企业才会有希望，一个企业才会有活力。褚时健说：“在技术上面，我没有直接给技术人员指导，我总是授权他们去做，我信任年轻人，只问结果。”(3)褚时健大胆提拔年轻人的做法，充分释放出一个信号：在玉溪卷烟厂，没有论资排辈，只看品德、能力。干部要能上能下，职工要能进能出，有能力将得到提拔，没能力将被淘汰。玉溪卷烟厂属于烟草行业的单位，是大型国有企业，很多职工习惯了论资排辈，习惯了出工不出力，习惯了拉帮结派。褚时健的这些先进管理理念在今天看来很正常，但是在当时的时代背景下，在玉溪卷烟厂里还是引起了不小的轰动。正是因为他的这些举措，玉溪卷烟厂才焕发出了蓬勃的生机。后来褚时健重新创业，在哀牢山上种植橙子，依旧大胆任用年轻人。他引进了一批大学生，先是让他们在基础岗位上锻炼，再提拔为小组长，然后逐渐进入基地的管理层。今天的褚橙基地，干部都非常年轻，这些新鲜活力给褚橙的管理注入了年轻的基因。(1)景克明．天下有玉烟：玉烟文集［Z］．玉溪：玉溪卷烟厂，．(2)张小军，马玥．褚时健管理法［M］．北京：中国友谊出版公司，．(3)时代纪录．褚时健说：生活总会给我们留下希望［M］．北京：新世界出版社，．

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